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我国建筑业的总体市场规模已达到顶峰区间
时间:2019-08-07 14:51来源:建筑前沿 作者:李福和 点击:

    编者注:本文是根据笔者参加的中国数字建筑峰会的发言稿整理而成,刊载于《新建造》006期。

    在时代飞快发展之际,建筑业的生存环境也在发生着很大变化。作为建筑行业的从业者,我们也在这短短几年时间内切身感受着这些改变。在今年的中国数字建筑峰会期间,本刊记者与行业知名战略咨询企业攀成德公司董事长李福和先生就施工企业的发展与转型问题进行了深入探讨。

   改革开放以来,建筑业经历了高增长时期,但近些年随着市场环境的变化,建筑业步入了“新常态”。面对这种变化,您认为建筑业企业应该在哪些方面做出改变?

李福和:回答新常态下施工企业要做出哪些改变,首先要认识新常态。研究过去是为了更好的预见未来,研究未来是为了发展的更好,我本人和攀成德的同事们在建筑行业已经共同奋斗了二十年,也不断地加深对建筑业的认识与思考,那么建筑业走到今天是一种怎样的新常态呢?我认为主要体现在六个方面。

第一个方面,我国建筑业的总体市场规模达到顶峰区间。未来,建筑业的市场还能够继续扩大,这个问题是值得去考虑的,不要寄予太多的希望。从建筑业产值方面,当然未来还会有所增长,但从建筑业使用的材料角度,比如水泥的用量,我国去年用掉了21亿吨,占全世界的50%以上,而我国人口总数只占全球75亿人口的不到20%。那么也就是说,中国人均水泥用量达到了其他国家人均水泥用量的5-6倍,这样的建设量毫无疑问是到达顶峰的。

第二个方面,我国建筑业细分市场正在发生着分化。这与中国经济发展的进程和社会生活水平的提升密不可分。建国初期,前苏联援建我国的156个项目是要解决中国工业基础的问题;改革开放初期,我国大力开展对港口、水工、电力、冶金等项目的建设来解决经济发展的问题;而现在,我国的建设投入更多指向城镇化,这就包括房屋、市政以及城与城之间连接方面的建设。作为建筑业企业,要全面的考虑建筑市场的分化。

第三个方面,我国建筑业的国际化发展正在加速。随着总书记倡导的“一路一带”战略方针的落地,中国建筑业企业获得了丰富的实践机会,也经历着“走出去”“走进去”“走上去”的发展过程。据统计,2017年中国建筑企业在海外的营业收入为1700亿美金,新签合同更是达到近2600亿美金的水平,“走出去”方面我们取得了一定的成绩。在“走进去”方面,也就是走进海外的经济体系,走进海外甲方的“心坎儿”里,我们的成绩差强人意,有成功的案例,也有失败的案例。而关于“走上去”,也就是制定游戏规则方面,包括标准、规范的制定与监管,我们在海外的项目中做到的并不多。如果说“走出去”可以打80分,“走进去”就是70分,而“走上去”就只能到60分了,甚至还不够。

第四个方面,是建设模式的快速变化。在传统的建设模式中,设计、施工、运维是相对割裂的环节,随着需求和环境的转变,各环节的价值链也在融合,包括工程总承包(EPC)、全过程咨询等全新的建设模式也逐渐形成。那么这种价值链的融合究竟是风口还是趋势?是政策推动的产物还是客户的需求推动?不同的人有不同的看法,我的看法价值链的融合是大趋势,政策的推动只是一个起点,最终一定是靠客户的需要来推动。现阶段工程总承包模式的市场份额在2万亿左右,攀成德做过估算,大概到2025年,中国的工程总承包市场将会达到将近10万亿的水平,这将是非常大的增长。

第五个方面,是市场竞争的市场化。过去,我们的工程项目是以发包形式为主,核电类项目都是中核在做,建设钢厂都是中冶来做。但随着社会经济的持续发展,建设领域的市场化程度逐渐增强,市场竞争也愈发激烈。作为施工企业,外部市场化的竞争环境已经成型,但很多企业的内部管理还是延续行政化的组织方式,这就要求企业在内部管理方面必须要做出适合市场竞争环境的改变。

第六个方面,是企业竞争的分化,也可以说是垄断竞争与自由竞争并存的局面。在过去的20年中,由于建筑市场处在高增长的阶段,导致企业间的竞争并没有进入到白热化的地步,但随着环境的变化,这种企业间的竞争会愈加激烈,同时这种竞争也将带来新的分化。攀成德做过这样的统计,从2010年开始,对建筑业归属于股东的净利润超过十个亿的企业进行汇总,2010年是4家,到2019年已经上升至48家,我们可以将这样的企业归类成为行业顶尖企业。这些企业的竞争属于垄断型竞争模式,它们具备非常强的综合能力,无论是品牌、技术创新、管理实施,甚至是融资能力都非常强。其余的企业就处于自由竞争的状态,当然这样的竞争态势也将愈发激烈。

那么,面对建筑业“新常态”下的市场环境,施工企业唯有提升自身的核心竞争力来应对。在这个过程中,企业需要明确自己的核心竞争力是什么,需要提升哪些能力,如何有规划的建设所需提升的能力,在此过程中需要配备哪些资源以及时间进程。没有一个企业能在所有的方面都取得成功,要根据自身特点有所选择,通过重点突破,带动企业其他方面的进步,从而实现企业的良性发展。

众所周知,攀成德是建筑业最优秀的战略咨询服务机构。作为攀成德的董事长,您对建筑业企业有着长期的关注与了解,在您看来,我国的建筑业企业主要分成哪些类型?针对这些类型的企业,您认为应该如何做针对性的战略规划?

李福和:关于建筑业企业的类型,我认为主要可以从4个角度做分类。第一是经营模式和经营业绩的角度,经营模式可以分为总包、专业分包、劳务分包;经营业绩可以从经营的规模分为大型企业、中型企业、小型企业,从利润的角度分为好企业、一般企业、差企业。第二是从专业资质的角度看,可以分成十个专业的总承包资质,每个专业下面还有特级、一级、二级等分类。第三是价值链的角度,有些企业做单一环节,有些企业做单一环节的某个方面,有些企业可以做全价值链的所有环节,当然涉及的价值链越长对于企业的综合能力要求就越高。第四是创新管理的角度,总体来说,中国的施工企业在过去二十年里都在创新,也做出了很多“超级工程”,松下早年讲过一句话:小型企业要解决生存问题,中型企业要对社会有所贡献,大型企业是推动社会进步的力量。在中国建筑行业里,我们看到技术和管理的创新主要还是大企业在做,碰到高大难的项目,绝大部分还是大企业在突破。

   关于企业要如何针对性的做战略规划,我认为应该先从推动建筑业企业进步的三大力量说起,即增加资源推动企业进步、加强管理推动企业进步、增加技术创新投入推动企业进步。而在国内优秀的建筑业企业中,这三方面的发展动力比例大概是6:3:1,当企业发展动力比例达到5:3:2,甚至4:3:3或3:4:3的时候,企业的进步一定是明显的。当然不同类型的企业要根据自身的发展特点有针对性的进行战略规划,不能一概而论,但总体而言应该遵循降低资源投入,加大管理和技术创新投入的大原则,这也是未来企业发展最为核心的趋势。

对于建筑业企业而言,最关注的无疑是“找到活儿”和“干好活儿”,项目可以说是施工企业最核心的产品。那么在您看来,企业对项目的管理主要有哪些方面的问题?应该如何解决?

李福和:在我看来,在安全的前提下,企业对项目的管理主要问题无非就是质量、成本、工期这三个方面。

首先是质量,一个项目做得再快,成本再低,如果质量不过关,那肯定是不行的。当然在社会物质资源愈趋丰富的今天,消费者对质量的要求远远不单纯是钢筋扎的好、混凝土浇筑的好这些硬质量方面,如果盖的房子房型不好用、停车不方便,修建的高速公路很平整却经常会发生交通事故,这样的建筑产品也不能符合消费者的需求,我称之为软质量的欠缺。硬质量的提升要靠一线的管理来解决,而软质量的提升则需要整个价值链的融合,不仅仅是甲方,设计方、施工方、包括向攀成德、广联达这些企业都要对软质量的提升有所贡献,共同推动建筑产品在硬质量和软质量的全面提升来适应市场环境的变化。

其次是成本,对于每一个在建筑领域从业多年的管理者来说,都清楚项目的成本不单单来源于人、材、机械,而更多的是如何将这些资源进行合理的调配,甚至从投资、设计就要开始考虑资源的投入。那么如何做好施工组织设计、均衡工期、均衡资源投入就显得尤为重要,资源投入起起伏伏、工期断断续续就会导致成本很高。最后是工期,工期的要求主要来源于业主方,业主方将工期确定下来后就尽量不要老提工期要缩短,或者由于资金跟不上延长工期,应该用更科学的方法来制定合理的工期。

   无论是质量、成本、工期,这些问题都是复杂的,当然要解决这些问题的方法也不是单一的。面对不同项目、不同情况,对施工企业来说,还是要培养高素质的队伍,做出有针对性的策略,最终塑造形成组织的能力。现在的项目越来越复杂,企业的规模也越来越庞大,靠个人肯定不如靠团队,美国一位管理专家贝尔宾曾说:“没有完美的个人,只有完美的团队”。非洲一句谚语叫:“一个人走的快,一群人走的远”,其实都是从不同的角度来论述团队的重要性。组织行为学研究三个层面的问题,即个体、团队、组织,实际上施工企业在解决质量、成本、工期问题的时候,也需要去研究这三个层面的问题,整个组织的建立运营是一个系统性工程,要构思清楚三者之间的关系才行。

“无规矩不成方圆”,在企业推进战略转型的过程中,您认为企业是否需要有具体明确的战略目标?企业应该如何制定战略转型目标?

李福和:关于企业是否应该有明确的战略目标,我认为首先企业应该有战略目标,其次应该根据战略目标的具体情况看是否需要明确的战略目标。对于战略目标的划分维度可以有很多种,可以从时间角度划分,也可以从管理职能角度划分。从时间角度可以分为远期目标、中期目标、近期目标,目标当然是越明确越好,但社会环境的发展是动态的,我们很难清晰的定义出未来十年甚至二十年后具体要做的事情,所以远期目标就会相对模糊,但近期目标最好是清晰的,毕竟是当下要做的事情。从管理职能角度可以分为愿景使命、经营指标、管理指标等等,当然愿景使命目标就会相对模糊,只能描绘出企业发展的大方向,而经营指标以及支撑经营的管理指标就要具体明确,甚至要求落到具体的数字上。

   关于如何制定企业的战略转型目标,我认为需要先回答好四个问题:企业为什么要转型?朝什么方向转型?用什么方式完成企业的转型?如何具体推进企业的转型?

第一方面是企业为什么要转型,如果说本身市场很好,竞争能力也很强,企业只要把现有的业务做好就行了,根本没必要转型,当然如果是发展需要,那么就要想清楚企业想要哪方面的提升。企业的转型不要受别人的影响,就像别人留个长头发,你就也要留个长头发吗?关键在于你喜欢什么样的发型,这个发型适不适合你,这才是根本,不要为转型而转型。

第二方面是朝什么方向转型,如果企业需要转型,那就考虑清楚朝什么方向转型,如何选择细分行业和业务。毫无疑问,企业不能选择市场在极度萎缩的细分行业或业务,应该选择社会生活升级带来市场机会越来越大的细分行业或业务,这非常重要。此外,企业也要根据自身的优略势分析进行合理的战略选择。

第三方面是用什么方式完成转型,也就是企业从哪方面切入营销,到哪里寻找资源,需要选用什么模式,需要重点突破哪些方面,这些都要考虑清楚,就像是现在很多创业人都要做的BP商业计划书。转型就如同二次创业,也需要商业计划书,目的是在纸上把企业的转型之路模拟一遍,如果计划都谈不了兵,那么想要真做出来就更难了。

第四方面是要推进企业的转型,这就需要企业更具体的考虑计划在什么时间范围里做到什么程度,制定相应的阶段性目标,设定具体的推进步骤,准备用怎样的代价换取转型的成功等等。总之,企业的战略转型是要系统考虑,有逻辑性的实施,这无疑是一个漫长的过程,对于任何企业来说都是相当困难的,企业在转型的初期就要做好充足的准备才行。

   这些年,建筑业的数字化正处于稳步发展阶段,也在应用数字化技术的过程中看到了很多方面的价值,并且部分应用已经实现了价值落地。那么在您看来,数字化对建筑业是否有用?数字化在哪些方面能为行业带来改变?您是如何展望建筑业数字化发展的?

李福和:就整个社会而言,我们正在经历着飞速发展的数字化转型阶段。比如数字出行,我想从办公室回家的时候就会打开高德地图,系统就会自动告诉我回家需要35分钟,我都不需要输入家里的地址。还有就是数字支付,现在我们出门基本上都不用现金了,微信、支付宝就可以很便捷的帮助我们完成所有消费行为。就建筑业而言,现阶段的数字化还处于转型的起始阶段。相比其他行业,建筑业更加强调经验,但如果能将数字化做好,那么未来整个行业对于经验的依赖程度就会大幅降低。建筑业的数字化转型需要从过去的经验主义中走出来,从现在从业人员的思维惯性中走出来才能逐步获得成功。

   当然,我认为建筑业的数字化转型从长远而言应该是看好的,这主要源于四个方面。

第一方面是时代和国家发展的趋势,我们可以在很多地方切身的感受到数字化所带来的变化,就像前面说的数字出行、数字支付,以及正在大力发展的5G技术等等,同时国家的发展方向也在提数字中国,可见数字化转型是大势所趋。

第二方面是一些优秀企业的榜样作用和效果已经逐渐显现出来,华为、阿里巴巴、腾讯这些优秀企业的数字化已经做的非常好了,建筑业中也有很多优秀的央企在数字化方面进行大规模的投入,虽然现在的成效还不能说非常好,但这些企业坚信数字化将会是企业发展的未来,当这部分企业逐渐产生更好的效果后就会形成榜样的力量,所谓“一花独放不是春,百花齐放春满园”。

第三方面是数字化的成功案例正在增多,其效果也逐渐显现,像广联达大厦就是数字建筑很好的实践案例,为什么智能手机仿佛一夜之间就迎来了瀑布式的增长,其实就是大家感受到了它的价值,数字化转型成功的案例逐步增加,效果逐步显现,建筑业的数字化也将会迎来这种爆炸式的增长。

第四方面是年轻一代人接受数字化的教育要明显强于老一代人,年轻一代人从小接受的就是数字化的生活环境,所以很容易接受数字化带来的改变,建筑业的数字化还是要通过从业人员去用的,新一代的从业人员更容易接受数字化的工作环境也将更好的推动建筑业数字化转型的进展。

   如果从长远来看,我认为数字化在建筑业的应用会获得突破性的发展应该也就是10年左右的时间,悲观一点20年。总体来说,数字化转型不是某个企业的问题,而是整个时代对于建筑业发展的要求。所以要相信时代的发展脚步一定是朝前的,而且节奏会越来越快,我们要有前瞻性,要站在未来看现在,因为相信,所以看见!

本文作者李福和,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点。


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