此页面上的内容需要较新版本的 Adobe Flash Player。

获取 Adobe Flash Player


当前位置:主页 > 企业讲堂 >


水泥用量下降10%,建筑业规模顶峰已过,未来企业该如何发展?
时间:2020-10-02 08:17来源:广联达新建造 作者:张世杰 点击:
1
行业现状分析
 
 
 

行业:从整个行业来看,目前整个建筑业已经过了顶峰,虽然每年的建筑业总量还在增加,但实际所采用的工程量以及所使用的建材,基本上最高峰已经过去了。

比如说,在水泥的用量上,在2014年的前后,那个时候打的是24亿吨左右,像去年的时候大概是22亿吨,已经降了10%。

业务:建筑行业业务的典型变化就是市场的需求和业务模式,这个是持续的变化。对企业来说,一方面市场经营方面会带来很大的影响,另外一方面就是我们的管理,管理也会涉及到组织管理、数字化转型以及市场需求。

比如过去我们的工程都是单一的,是单个的工程,但是目前是和新型城镇化相关的一些工程,向大型化综合化方向去发展。目前我们很多央企在承接这种工程的时候,其实这种综合性的色彩是非常明显的,那么政府或者业主需要的不只是给它建一个工程,同时能够把一个产业园区或者一块开发区规划好。

我们需要加强一些前端规划的能力,前端咨询的能力,但是在这些方面也需要一些好的工具,最好的工具就是数字化。那么基于BIM的数字化,就可以很好的去提供一个工具。

产品:我们产品的品质和技术含量的一个不断提升。我们整个国家的经济其实也在宏观的转型,转型升级体现在不同的方面,其中一个就是产品的品质,产品品质要提升,我们的技术含量也会继续提升。

比如,在建筑业里面,建筑工业化,智能机制造,这些就是产品品质提升的一个方面,包括最终的产品,比如说房产品,不管是从开发的角度,还是建设的角度,它的精细化程度,它的以人为本体现的方方面面,这就是产品品质。

技术:技术一方面是我们工程本身的一些技术,比如说一些工程,像地下的一些软土工程技术本身的处理。同时也包括一些行业内外的相关技术,数字化就是很核心的一块。

竞争:垄断竞争与自由竞争共存,企业竞争格局总体固化。

效率:最后一个就是全要素生产率的提升。这就需要有更好的工具,有更好的管理,能够把资源更好的配置,更好的优化,这是整个行业面临的一个发展趋势。

在这样的行业发展趋势之下,其实也给施工企业带来了一些挑战,总结下来有5个方面。

第一个是市场的挑战,竞争加剧,需要切实提升效率和核心能力。

第二个是人员的挑战,人员这一块可能有两个方面,第一个就是我们自有用工的管理人员,另外一个就是一线的劳务工人。

第三个方面是资金的挑战,行业在发展在成熟,但是我们行业的资金状况其实在恶化。很多建筑央企其实两金的占比在持续的扩大,那么经营性的现金流也变成负的,压力很大。

第四个是技术方面的挑战,技术对建筑行业生产率的促进作用,过去数字化提了很多,但真正的变化对行业的促进,这个更多的是积累。当前技术对建筑行业生产率的促进作用逐步显现。

第五个方面是管理的挑战,前面这些挑战最终都需要我们企业内部有好的体系和管理去支撑。组织的能力建设与运行效率提升成为建筑企业重大课题。

那么另外一方面就是和行业的先进技术去结合。过去我们认为建筑企业的发展,资源贡献了60%,管理贡献30%,可能剩下10%是技术,以后技术的比例会逐渐提升,管理的增加也会逐渐提升。

面向未来企业,仍然需要持续的提升业务发展和管理发展。在业务方面,要找准我们的市场,想好战略体系,持续的提升竞争力。

工程企业比较忌讳的一点,依然是过去的开疆拓土,这种思维依然往多元化方向去走,可能这个时代已经过去了,更多的要走专业化和精准化的道路,数字化转型是走向未来的必然选择

2
建筑业数字化发展分析
 
 
 

通过建筑业及其他行业的数字化水平对比,建筑业数字化发展缓慢,数字化指数仅高于农业和屠宰业。

随着消费升级拉动、环境要求推动、产业低效倒逼及科技创新驱动下,建筑业面临着转型升级的迫切需求。

那么借助数字建筑产业平台,通过数字化设计、数字建造、数字运维全面提高建筑生产力水平,使得数字建筑成为建筑产业转型升级的核心引擎

数字建筑利用BIM和云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能等信息技术,结合先进的精益建造项目管理理论方法,形成以数字技术驱动的行业业务战略

数字建筑带来两方面的巨大改变:

  • 规模化定制交付工业级品质产品

  • 项目全过程将发生新的变化,出现“新设计、新建造、新运维”,即数字化模拟、工业化建造与智慧化运维将成为趋势

建筑业数字化转型面临重重障碍:

产品不标准:工程标准不健全,同一类工程品种多、杂、乱,标准不统 一。

业务类型多:大中型企业业务类型多、业务分散。

项目差异大:项目类型、项目体量、区域分布、项目所处区域环境复杂多变。

管理不标准:业务模式、组织机构、管理体系不统一、类型多、执行不到位。

技术不成熟:供应商产品不健全、多家供应商产品融合存在难度,缺少综合性人才实施整合。

内外结合难:供应商的“标准”软件与企业的个性化之间结合难、升级难。

当前,在诸多因素的积极推动下,建筑业数字化正迎来快速发展期。

行业方面:建筑工业化、智能建造等建造方式、BIM技术不断推动产品标准化;甲方业务和产品线标准化。

企业方面:高质量发展下,企业提升效率与管理规范可控的要求;行业竞争下企业推进专业化战略,简化了业务;企业不断推进规范化、管理标准化。

技术方面:建筑行业数字化技术迅速发展;大数据、智能化技术发展为建筑业数字化营造了良好的环境。

实践方面:施工企业、IT咨询机构之间彼此熟悉,实践经验迅速增加。

3
施工企业数字化的管理基础
 
 
 

施工企业数字化管理方面,我为大家介绍一下数字化转型的一些管理基础,下面我展示的是我服务的一个客户,这是他们目前的系统模块,但这个系统模块只是其中一部分,在整个数字化转型里面,管理的信息化只是其中一个方面,这里面很复杂。

各个信息系统不同年份上线运行,来自不同的供应商,部分系统属于上级集团系统,部分关键模块缺失 

接下来就是怎么去解决这个问题,其实很难的是整合旧的还是建一个新系统,其实都面临很大的困难,大家可能都会遇到这种问题。

单纯从管理的角度来看,数字化转型对管理上其实有很多方面的要求。这边我列出了两个,一个是管理的标准,另外一个是管理的数据,

➤管理标准方面

管理的标准方面,就是标准化体系建设方面,这个显现出来的是管理制度化、制度流程化、流程表单化以及后面的信息化数字化,但是在管理标准化之前,其实还要解决一些系统性的问题,比如,业务、组织、内部的管理差异性,这些方面都是数字化转型必须要前置解决的一些问题。

在标准化建设的时候也会遇到这种问题,比如说刚刚提到的两家单位,他们下面的单位一个典型的特点就差异性非常大,那么其中有一家中型的施工企业,他们下面单位大的有二三百人,小的有二三十个人,四五十个机构,这种机构组织模式之下,其实数字化是很难做的,管理的标准化都很难,下面的能力是不均匀的,下面的管理是不一致的,差异性是非常明显的,这是首先要去解决的一个问题。

所以在标准化要解决的其实不只是一个数字化信息系统前置的一个标准的问题,还解决的有前面业务的问题,组织的问题,管理的差异性问题。

➤数据体系方面

在自身建设内部系统的时候,首先会选择供应商,供应商会给我们提供很多的产品,同时也会提供指标体系,但指标体系其实也带有一定的标准性,可能对供应商来说,这是一个比较完善的指标体系,但是从企业管理的角度,它自身的个性怎么去满足?各个层级不同的管理者在数据上的需求怎么去满足?

比如说高层领导,他需要知道一些数据辅助决策,对中层领导来说,他去管理某个业务线或者分公司,需要知道一些更精细的数据能够进行过程的控制和预警。

数据从哪来?这些数据是不是在指标体系里面能很好的体现?这个不见得,因为那是一个标准的,所以这就需要企业自身不单要梳理自己的管理,梳理标准和流程,同时要树立数据体系,那么一个数据体系它应该是什么样子?

我为大家展示一个例子,从最上面企业管理的角度来看,有企业规划、年度目标、年度计划、过程运营分析、目标调整,最后有目标考核,这是一个时间上的全过程。

这是站在企业的角度,但一个定量化的管理,我们需要结合具体的业务和项目,广联达提出项企一体化,也需要把数据连接起来,如何把一个定量化的企业管理数据和具体业务去结合?

我们需要把它放在一起去考虑,需要把其中的关系打通,需要里面的数据做好分工,需求端需要什么数据,输入端需要输入什么数据,这个需要弄清楚。

那么在整个企业和业务运营之下,我们首先需要什么资源,这些资源怎么去配置?类似我们项目的策划,有需求计划,有最终的一个具体计划,另外,人力资源、资金以及科技方面的资源怎么去支撑?

同时这样的一个体系,一个数据,我们还希望最终反映在财务上,那么在最终的财务呈现上,怎么去打通?这是一个比较关键的一点。

这里我列了一个全面预算,全面预算其实就是我们的年度的目标,年度的计划,后面通过业务最终反映到财务报表上去。

这就是一个比较完整的企业内部的定量化管理数据体系。

从管理上理清之后,就要结合管理层级进行分解,每一层需要的数据还不一样。

一个数据体系的建设一定是不能脱离管理体系,不可能是两套体系。

我们的管理会自然产生很多的数据,这些数据需要通过数据体系来去整合,这两套是一体的,数字化能够提供定量化的管理,能够提供过程的监督,过程的预警,能够提供最后的决策数据。

以上我从数字化转型的角度,从行业的角度,从我们企业管理的角度以及数字化转型前置管理的角度,做一个我们个人服务过程中的一些经验的分享。

本网转载并注明来源的稿件,是本着为读者传递更多信息之目的,他媒体、网站或个人从本网转载使用的,请注明原文来源地址。如若产生纠纷,不承担其法律责任。如转载稿件涉及版权等问题,请作者一周内来电或来函联系删除或修改。

 


(责任编辑:admin)