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汪林朋:数字化转型要打造“柔性组织”
时间:2020-12-02 21:06来源:中国企业家杂志 作者:李艳艳 点击:

 

“企业转型的关键,是组织转型”。居然之家的数字化变革正酣,汪林朋认为变革成功的背后取决于三点:创始人的决心和毅力、核心管理团队的协同和配合、持续的迭代。

 
中国家居流通领域,现年51岁的居然之家董事长汪林朋,有着毋庸置疑的影响力。

 

在他的带领下,创立于1999年的居然之家,从一个小型建材市场起家,成为中国家居建材零售行业仅有的两家上市公司之一,目前在全国范围内拥有三百多个家居卖场,今年年初至今营收超过62亿元。

 

他主导推出的“先行赔付”“无条件退换货”“送货零延迟”等服务开创了行业先河,居然之家由此成为制定行业标准的领头羊。2017年,汪林朋接替泰康保险集团创始人、董事长陈东升,担任北京湖北企业商会会长。他们二人与雷军、周鸿祎等同为楚商典范。

 

当然,大众视角中,还是形象代言人陈宝国的那句广告语来得更为亲切:“装房子,买家具,我只来居然之家。”但近年来的一些趋势似乎正触动着汪林朋的“逆鳞”。

 

“现在越来越多的年轻人不喜欢逛家居市场,您有什么好办法,让他们天天逛您的家居市场?”2019年年底举行的中国企业领袖年会上,陈东升这样问汪林朋。

 

“现在不光是家居行业,所有的实体行业都要跟上两个时代步伐:一个是数字经济时代的到来;另一个是现在中国面临的消费转型升级。”汪林朋回应道。

 

最近两年,一场轰轰烈烈的数字化转型正在居然之家展开,并已从业务渗透到组织层面。2018年,阿里、泰康领投居然之家百余亿元,其背后渗入的深度合作,为彼此打开了新通路。通过与阿里共同打造的线上线下一体化交易系统,2020年6·18期间,居然之家完成线上直播累计互动超3000万次、天猫成交订单达30万单。

 

“居然之家让阿里巴巴改变了自己,也让天猫知道自己该怎样进到家装这个产业。”阿里巴巴集团副总裁、天猫消费电子事业部&家装事业部总经理吹雪这样评价称。

“老汪来了”

 

当万科郁亮喊出“就是不妥协”的口号后,不到一周,汪林朋也掌握了如何与年轻人线上“交圈”的新方式。11月6日傍晚,甚少公开露面的汪林朋,一身白色运动装“清新”现身,首次直播出镜的他笑意盈盈,以“老汪来了”为热梗,参与“BOSS来了年度大赏”。

 

居然之家方面称,此次直播长达6小时,引导成交3.87万单,最终锁定成交金额4.65亿元。此战绩,位列当日天猫双11巅峰家具排行榜榜首。

 

与时下流行的快消类型不同,家居消费大概率无法离开线下体验和后期服务的磨合。居然之家在对外口径中坦言,4.65亿元的战绩“不是一锤子买卖,而是个漂亮的热身”。以重体验、强服务、长周期、高单值为底色的传统家居行业,如何借力线上,实现立体化、多元化发展?

 

“未来商业经济的发展,取决于传统企业的数字化转型。”汪林朋称。后疫情时代,人们的居家改善需求透过屏幕得到了满足。而这背后,汪林朋主导的居然之家数字化转型正在发挥效用。

 

一方面,居然之家与阿里携手,后者的资源导入与平台支持,为原本各自为营的企业打通了线上流量入口,居然之家亦成为消费C端与行业B端的立体化联结平台。另一方面,如何让消费者在线上更加直观、真切地感受到产品营造的生活方式与居家氛围,也是居然之家数字化转型路上正在攻克的壁垒。

 

一个典型案例是,居然之家自2019年年底开始打造的“同城站+淘宝直播”模式,实现了线上消费者和本地货品的精准匹配,已成为居然之家数字化转型的重要推手。

多触角尝试

 

今年9月初的湖畔大学三期答辩会上,流出这样一个故事:汪林朋的居然之家门店已经遍布全国30个省(市),但他还是感到了不安。为什么?他发现,居然之家的客单价明显下降。

 

在2018年之前,居然之家的客单价在2.3万~2.5万元之间,一个客人单笔消费过百万元的单子也很多,但是2018年之后,上百万的单子一下子没有了。客单价也从原来的2.3万~2.5万元掉到了1.7万元。

 

究其原因,汪林朋认为,现在社会的消费主体是80后、90后、00后,年轻人的消费习惯已经从传统的线下变为线上消费,汪林朋感觉到,这些变化的产生都意味着数字化时代的到来。

 

“数字化对消费的革命性影响是,原先是工厂生产什么,就卖给消费者什么;在数字化时代,是顾客需要什么,然后工厂才生产什么,顾客是真正的上帝。”汪林朋意识到。

 

过去五年来,居然之家进行了一系列数字化探索。比如,推出O2O线上线下一体化服务平台,打造了数字化门店,还将信息中心、运营中心与电商公司合并为运营管理中心。这些努力过后,汪林朋发现,企业转型能不能成功还有一个决定性因素:组织能不能成功转型。

 

“数字是企业未来最重要的资产,也是决定传统企业转型成败的关键。因此企业组织结构的设计必须以数字化部门为中心,数字化部门必须获得人才和资源的优先分配权。”汪林朋在今年的湖畔大学三期答辩现场说。

 

为了适应数字化转型带来的新变化,居然之家在组织上已经展开了多触角尝试:

 

第一,向合伙制转型,将企业从投资人投资平台转型为员工创业平台,让更多员工参与到企业的分利中来;

 

第二,推进组织结构的扁平化,曾经自上而下的5级管理机构已经压缩到了3级架构,地级分公司被“砍”掉了;同时,增加数字化部门所需人员;

 

第三,以数字化研发部门为核心组织,全面推进企业经营管理在线化。在线部门已是集团总部的一级部门,数字化相关的管理部门已经占到所有部门的三分之一;

 

第四,打破工作时间与地点的限制,推动柔性化组织和用工管理。

 

“数字化组织的变化跟改革一样,有可能成功,也有可能失败,甚至更多的是失败。”汪林朋认为,成功取决于三点:创始人的决心和毅力、核心管理团队的协同和配合、持续的迭代。

 

过去一年中,汪林朋平均每天有5个小时都在线上办公。此外,他还从外部聘请了一个咨询公司助其改造,同时借助阿里的专业团队帮助其实现数字化。至今阿里仍有个几十个人的团队常年在居然之家办公。

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